受访者：张林禅
采访者：倍增科学技术研究院
责任编辑：陈建
张林禅
大作为教育咨询有限公司总经理
6318咨询顾问公司董事长
倍增科学技术研究院名誉院长兼首席研究员
在《专访张林禅：用“倍增商业”重新定义我们的事业》一文中，大作为教育咨询有限公司总经理、6318咨询顾问公司董事长张林禅回答了为什么要用“倍增商业”重新定义直销、微商等事业，深入剖析了直销行业发展中出现的种种顽疾。在此文中，他将继续围绕“倍增商业”七个要素，以及为什么倡导行业进行创新等方面的话题，谈出自己的观点。
问 你说到“倍增商业”七个要素，你把创新放在第一位。现在很多直企也在说创新，你觉得成效如何？
张林禅：创新是企业发展壮大的第一要务，所以在七个要素中我把创新放在第一位。但我们的创新是什么？就是改奖金制度，或者再搞一门生意，看上去跟直销没有什么关系，其实是为了隐蔽地发奖金，表面上是传统生意，实际上是掩人耳目。哎呀，我们这是一层次，没有触及敏感的地带。结果一出事，别人还是认定你在搞传销。如果根本拿掉奖金制度，那么我们做的和别的生意没区别，如果完全依靠奖金制度，又冒着很大的风险，这就相当考验我们老板的创新能力了。首先，我们怎样赚到钱，把奖金发出去又不触及政策风险，其次，我们又不是脱离行业的核心要素来做生意，这里面很有学问。
创新的定义是“与现有事物不同、能够创造价值的事物”，创新的背后就是有一种精神：始终相信有更好的行事方式存在。为什么大多数人害怕创新呢？因为它并不容易，创新也是有边际成本的。张一鸣搞今日头条之前创业失败了四次，这是所谓的试错创新，并不是说有了前面的失败才有后面的成功，而是一直试水才知道了自己适合趟哪条河。但既然我们现在的老板是个急于求成的心态，一旦边际成本大于边际收益了，我们是不是能够忍受？即使仅仅只是边际收益下降，赚钱没有那么快，那么多了，是不是也让我们老板觉得这门生意没办法做了？然后我们的创新肌肉就萎缩了，我们的情感直觉还是在老地方，恋恋不舍。有些老板、职业经理人喜欢折腾，过不了多久就改制度，三个月改一次，半年改一次，把人搞得晕头转向，或者这个人来了搞一套制度，那个人来了又搞一套制度，然后美其名曰“创新”“再出发”什么的，其实就是无谓的折腾，并没有踩在点子上。国外有人形容这种现象是“海鸥现象”，海鸥飞过来吵闹一阵，留下一个烂摊，然后飞走了。有时候海鸥还不是单独行动，一来一大群，飞走也是一大群，搞得企业很被动。
问 “倍增”这个词我们并不陌生，你能再说一下你的想法吗？
张林禅：也许我这是一种南车、北车合并成大块头的想法。直销现在已经沦为一门小生意了，一年也就2000亿左右。照现在这样的路走再过十年、几十年在经济总量方面前景也不乐观。当然我们要看到一个问题，虽然只有2000亿左右，其实直销在社会经济活动方面发挥的作用还是不小的，至少是应该能够发挥更大的功能，所以说现在这个数字和直销实际上能够发挥的功能、应该有的地位是不匹配的。前不久我去了广州无限极的新大楼，被它的阔气、美观震撼了。它的功能那么全，数字化管理，设备一流，再加上它有不错的产品，很多直企产品都是非常厉害的，对人的健康有这样、那样的好处，它应该是能发挥很好的作用，有很好的声誉，有相应的市场地位的。但现在远远没有做到这一点。大多数直企的发展不起来，问题不在于它的产品，而是出在思维和观念上，它们太过于从直销的角度去看待直销行业的发展了，一直都在用自己熟悉的方式运转，这导致了很多方面的问题长久地找不到突破性的解决。最典型的人才问题，除了外资，几乎没有直企愿意跳出直销圈去找职业经理人，也不愿意在自己内部培养和提拔人才，他们宁愿选择口碑不那么好的职业经理人，宁愿花时间试错，也不愿意花时间去尝试突破。比较有意思的是我手上有一份资料，讲到2020年《哈佛商业评论》评选中国百佳CEO，名单里除了1人不是内部提拔外，其余98人（一共罗列了99人）全部是企业内部培养和提拔的，对比直企，这就很能说明问题了。所以，我想重提倍增，用比较温和的方式消融掉直企的舒适区边界，用一个更大圈层中的成功企业的样本为直企提供解决问题的思路。
外来的人不但养不家，用起来还满是狐疑，处处提防，内部的人用得放心，又觉得能力不行，这实际上是人才战略出了问题。什么是人才战略呢？就是像希尔顿那样未雨绸缪，从早做起，从源头解决，基础打牢，坚持不懈。我们6318启动的为企业储备人才助力的计划将通过企学研联手的方式进行，在高校中通过竞赛选拔好的苗子，经过培育再输送到企业里去锻炼、使用，这是我们将要长期而为的工作。
问 怎么定义“倍增商业”？提出“倍增商业”有什么考量呢？
张林禅：我刚才说了七个要素解释“倍增商业”。为了比较容易理解这个概念，我还是先用行业一直使用的、旧的意义上的“倍增”的涵义。倍增是“倍增商业”的底层逻辑，也是最核心的特点。因此，具有倍增思维和倍增属性的商业就是倍增商业。我认为倍增商业应该满足以下几个特点：第一，市场发展遵循1变2、2变4指数型增长模型；第二，以口碑传播为主要工作方法。什么叫口碑传播？比如说我买了支笔，觉得好用，向朋友推荐，并因为这种推荐关系，形成朋友买笔我有利润分的利益关系，这个过程就叫口碑传播；第三，所有带了“自用省钱、分享赚钱”模型的合法经营的企业，都是倍增商业的形态；第四，较大程度剥离了边际成本，因为扩张而使业绩指数级增长的传统企业，比如某些合伙型的连锁企业，也是可以归到倍增商业这个业态里面的。现在很多新商业都在使用倍增的逻辑，它们丰富了倍增商业。比如，滴滴打车打个车，分享出去，分享者和被分享者都得优惠券，再如拼多多拼团模型，也是在运用口碑传播，它们都属于“倍增商业”范畴。
提出倍增商业，一方面是已经有太多直销、微商之外的企业在使用倍增的商业逻辑运作，有提出倍增商业统一称呼的必要；另一方面是希望直企可以向某一些运用倍增技术的传统企业学习。比如叮咚买菜，下载叮咚买菜APP不仅发新人优惠券，同时还设置了邀请奖励，邀请1位新用户下单，完成第一单奖励30元，完成第二单奖励10元，这是倍增里典型的口碑传播。根据叮咚买菜2021年第一季度数据，叮咚买菜会员数量达到150万人，平均每人每个月订单达到6.7单，会员12个月和24个月的复购率分别达到了64.2%和70.5%。这个数据除了因为叮咚买菜提供好的商品，还与它坚持以口碑传播来发展新用户分不开。2021年，叮咚买菜二季度营收46.5亿元，三季度营收61.9亿元，四季度营收54.8亿元，分别较2020年同比增长77.9%、111%和72%。
实际上，很多直企现在也是处于混业经营的状态，比如说很多直企开了线上的店，这就是传统生意数字化升级的作为，这一作为的前提就是要有把传统生意做好的能力。我们讲创新，其实并不神秘，南水北调是创新，西电东送是创新，东数西算更是创新。管理学家认为未来是不可预测的，因为存在不可预知的可能性，所以未来可以创造。企业家作为经济发展的带头人，能够也应该是实现生产要素重新组合的创新家，创新就是改变资源的产出，通过资源的融合改变产品、服务，为社会、为客户提供价值和满意度。而这一切，需要我们有重新定义自己事业的勇气。
很多人把创新看成都是重大改变，惧怕失败，其实微创新也能起事半功倍的作用。比如最近卖得挺火的“每日坚果”，卖的还是那些干果，稍稍设计一下，效果完全不同，这就是创新的魅力。
问 “复利”“连锁”怎么讲？
张林禅：“复利”是针对偏传统企业而言，以巴菲特为例，复利式增长的威力无穷无尽，甚至被爱因斯坦称为世界的第八大奇迹。但不同的是，复利的威力短期并不明显，而是在长期积累的过程中显现它的力量，它要求产业或者企业具备长期经营的特质。举个良品铺子的例子，它刚成立的时候有几款产品，现在它一天就能够上300款产品。2006年8月它开出一家店，现在它开有2000多家实体店且还在不断扩张，以前它只有实体店，现在整合了门店、电商、第三方平台和移动端，以及层级代理、福利拼团等37个线上线下渠道，2020年它成为登陆A股的新零售第一股。上市就是最大的复利，不上市的时候它每年也是复利式的增长。“复利”和“连锁”的例子就举它一个就够了。同时，上市还能解释什么是“杠杆”，当然也有人把“杠杆”解释为负债，但我认为能够起杠杆作用的除了金融资源还有其他多种资源。
问 你特意提到“人才”，刚才围绕人才的问题你也讲了很多，那么“技术”呢？
张林禅：“技术”主要指科研的力量和运用数字化经营的能力，这也是一个大话题。倍增科学技术研究院的同事在做这个文章。我们6318分别在成都、广州、武汉设有总部，功能不同，职能范围不同，但都是为这个行业全方位的服务。倍增科学技术研究院是我们为了拥抱数字经济时代而创立的，它致力于倍增商业数字经济建设应用的方案设计、实施落地和经验推广，让大数据为企业发展赋能，真真切切为倍增商业的企业做好服务。当然“技术”是体现在多方面的，比如我们还有教练技术、顾问技术，但鉴于数据研究和服务在当下对企业发展至关重要，我们准备花大力气来做好这份工作。关于这一块服务，我们将会有很多文章进行阐述。
